Sucesso na carreira depende de riscos calculados

O CIO da Purdue Pharma detalha como o fato de abrir mão de uma estável posição na Glaxo o ajudou a atingir seus objetivos profissionais.

O velho ditado “sem riscos não há recompensas” casa perfeitamente com o momento em que Larry Pickett decidiu aceitar o convite para ser o CIO da companhia farmacêutica Purdue Pharma. Em sua trajetória, o executivo teve de abrir mão de um emprego estável na TI da Glaxo – uma das maiores empresas do setor farmacêutico –, com o objetivo de atingir suas metas profissionais.

“Algumas vezes, é necessário dar um passo atrás ou se movimentar horizontalmente por um período para crescer”, relata Pickett. “Não é uma escada, muito menos uma escalada de montanha”, acrescenta, ao detalhar como ele analisa sua trajetória.

A história do executivo começou quando ele assumiu uma posição de média gerência na área de TI na Glaxo, no final dos anos 80. Na época, já tinha o desejo de transformar-se em um CIO de uma indústria farmacêutica. Para isso, fez um MBA, com o objetivo de fugir do do perfil técnico e preparar-se para atuar como um gerente-geral do departamento de tecnologia. E seu objetivo era atingir essa condição em uma década – quando ele estaria com 40 anos.

Ao longo dos anos, ele teve acesso a uma série de situações que o ajudaram a ter um perfil orientado ao negócio e à estratégia. Pickett afirma muito disso deve-se ao fato dele nunca se esconder atrás dos sistemas de TI, ao contrário, envolveu-se em grandes projetos das áreas de negócio, como a implementação de um painel de controle voltado a suportar os principais executivos da empresa com dados estratégicos para a tomada de decisões.

Então, em 1995, a Glaxo se fundiu à Wellcome. Com uma empresa maior, Pickett sentiu que estava pronto para liderar a área de sistemas do grupo. Mas quando comunicou para o CIO o seu desejo, foi informado que outra pessoa iria assumir a posição.

Com uma família jovem e uma casa recém-comprada, o executivo decidiu enviar seu currículo para qualquer companhia que sinalizasse com uma oportunidade de melhoria em sua carreira. Dois meses depois, mudava com sua família para uma nova cidade, com o intuito de assumir uma posição de diretoria na indústria farmacêutica Merck, na qual teria oportunidade de atuar diretamente com a área comercial.

A sua primeira tarefa foi garimpar os dados nas gigantescas base de dados dos clientes, com o intuito de suportar o crescimento da empresa. Essa tarefa Pickett sabia muito bem como desempenhar. Ao mesmo tempo, era um desafio interessante para sua carreira e não saía completamente da sua zona de conforto.

Por conta de seu desempenho, em apenas um ano, o executivo foi convidado para ser o CIO da Purdue Pharma.

Construir um objetivo concreto de transformar-se um CIO da indústria farmacêutica logo no início de carreira ajudou o executivo a trilhar o caminho certo, mas ele admite que a maior lição que aprendeu é a necessidade de ser flexível, para assumir riscos e fazer mudanças dramáticas e não fechar os olhos para a necessidade de ter um rígido plano de como chegar lá.

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Liderando gênios - Não posso evitar...

Por: Rodolfo Araújo

"O que faz um monte de cabeças-de-bagre ter sucesso e uma seleção de gênios fracassar? Falta de coordenação, planos ruins ou uma estratégia capenga? A resposta talvez inclua um pouco de cada, além de outro fator determinante: a liderança.

Plutarco escreveu - parafraseando o general ateniense Chabrias - que é muito mais temível um exército de cervos comandado por um leão do que um exército de leões comandado por um cervo. Mas se os liderados são verdadeiros gênios, por que seria tão difícil assim liderá-los?

Discuti este tema recentemente a partir do Outliers: The Story of Success, do Malcolm Gladwell, onde ele exalta a diferença que as habilidades sociais podem fazer na vida profissional - e, lógico, pessoal.

Gladwell cita o caso de Robert Oppenheimer, o brilhante físico americano que viria a ser o líder do Projeto Manhattan, a iniciativa aliada que construiu as bombas atômicas detonadas na II Guerra Mundial.

Um fora-de-série desde criança (aos nove anos ele respondia em latim o que lhe perguntassem em grego) Oppenheimer não tinha qualidades de líder nem, tampouco, qualquer experiência prévia em gestão, além de ser dono de um temperamento irascível, segundo seus biógrafos. Seu passado registrava, inclusive, uma felizmente fracassada tentativa de homicídio contra seu professor de doutorado em Cambridge, via uma poética maçã envenenada.

Mesmo com esse anti-Currículo, Oppenheimer conseguiu a proeza de impressionar o General Leslie Groves, líder militar do projeto, tornando-se o catalisador do empreendimento que reuniu grandes gênios de uma época. Mas se liderar pessoas comuns já não é uma tarefa trivial, que dirá então ser o responsável por uma equipe de pessoas notáveis onde muitas delas são, provavelmente, mais inteligentes do que o próprio líder?

Um excelente artigo da Harvard Business Review lança alguma luz sobre o tema e oferece, ainda, preciosas dicas de sobrevivência. Em Leading Clever People: How do you manage people who don't want to be led and may be smarter than you?†, Rob Goffee e Gareth Jones foram a fundo na questão, entrevistando os líderes das maiores corporações mundiais, buscando entender como eles eram capazes de extrair o máximo dos inúmeros gênios que comandavam."

..:: Artigo na íntegra: Liderando gênios - Não posso evitar...

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Assim nasceu o 'Super RH'

Por: Auri Rodrigues Filho*. O autor conta como e por que a Área de Gestão de Pessoas assumiu a responsabilidade de elaborar e conduzir todo o planejamento estratégico da Ferramentas Gerais

Quando o departamento de Recursos Humanos de uma empresa se transforma em "Área de Gestão de Pessoas", é preciso mudar mais do que a plaquinha que fica na porta do setor. É necessário, também, formar uma equipe estruturada e alinhada com os objetivos e metas da organização. Uma equipe que seja capaz de enxergar a parte submersa do iceberg lá onde se encontram as percepções, sentimentos, atitudes, valores e comportamentos que regem a organização. E de executar um conceito bastante difundido, mas ainda pouco praticado: o de que as pessoas têm um papel estratégico no ambiente corporativo.

A Ferramentas Gerais inovou ao colocar em prática esse discurso. Agora, o Planejamento Estratégico da empresa parte de dentro do RH - ou melhor, da "Área de Gestão de Pessoas". Trata-se de uma mudança essencial, que traduz não só uma tendência, mas uma necessidade da organização como um todo. O discurso de que "empresas são feitas por pessoas" precisa ser aplicado na prática. Vivenciar essa nova experiência é algo que oportuniza a ampliação dos horizontes, a identificação de novos rumos e o aumento do leque de ideias por parte dos colaboradores. É justamente aí que a empresa ganha em vantagem competitiva.

Na prática, o que muda é o raciocínio que guia a gestão do Planejamento Estratégico. Antes, escolhíamos um caminho e depois, as pessoas para trilhá-lo. Hoje, escolhemos as pessoas e elas é que indicam o caminho. A própria mudança de nome do departamento de Recursos Humanos, que passou a se chamar "Área de Gestão de Pessoas", reflete essa nova realidade. Geralmente, o termo "recurso" é associado à área financeira ou tecnológica. É comum pensar em "recurso" como uma coisa ou um objeto, e não como uma pessoa. Daí a troca do nome: se pessoas são diferentes de recursos, nada mais lógico do que colocar "pessoas" no nome dessa área tão importante.

..:: Gestão de pessoas ::..

Para encarar esse desafio, é preciso que todas as pessoas que atuam na Área de Gestão de Pessoas tenham o planejamento em mente. A forma que encontramos para mudar a cultura dos colaboradores que atuavam no RH foi criar uma ferramenta palpável, que eles pudessem tocar, ver e ouvir todo dia. Foi assim que nasceu o "Modelo de Gestão de Pessoas". Trata-se do Planejamento Estratégico da empresa desdobrado para dentro da área. Na prática, nada mais é do que os objetivos gerais da corporação traduzidos para os limites nos quais podemos atuar.

No modelo estão descritos desde o objetivo principal da Ferramentas Gerais - "Vender Mais, Melhor e Sempre" - até o desdobramento dentro da Área de Gestão de Pessoas, que tem a missão de transformar 2 mil colaboradores em 2 mil vendedores. A partir daí, tornamos mais explícitos os planos estratégicos, táticos e operacionais da empresa, permitindo que as pessoas tenham uma visão macro, saibam entendê-la e principalmente, discuti-la.

..:: Mudança organizacional ::..

A cultura da Ferramentas Gerais e de seu presidente, Marcelo Favieiro, é fortemente alicerçada em um tripé: Tecnologia, Disponibilidade e Pessoas. Trata-se de uma premissa fundamental para o desenvolvimento e crescimento da empresa no longo prazo. Nesse contexto, a mudança relegou à Área de Gestão de Pessoas uma atuação estratégica ativa. A área é responsável por proporcionar o desenvolvimento pessoal e profissional a todos os colaboradores para que, em equipe, eles possam atingir os objetivos estratégicos construídos pelo próprio grupo.

Até o momento, o impacto da mudança tem sido muito positivo, tanto em relação ao público interno quanto ao externo. Nossos stakeholders têm, hoje, um entendimento muito mais claro de quais são as atribuições da Área de Gestão de Pessoas. Eles sabem que a área participa ativamente dos assuntos estratégicos da empresa - isto é, que discute o futuro da organização e tem um papel fundamental na construção do nosso Planejamento Estratégico. Ao mesmo tempo, os colaboradores e os gestores reconhecem a importância dessa nova abordagem - o que fica claro ao início de cada novo projeto ou ação.

É um trabalho de longo prazo. As pessoas, de um modo geral, estavam descrentes de que seria possível praticar a teoria e fazer com que a área de Recursos Humanos atuasse estrategicamente. A superação dessas dificuldades se deu, principalmente, com a entrega de resultados, quando as pessoas começaram a sentir os efeitos de toda essa mudança - que ocorreu sem perdas na qualidade do trabalho e no cumprimento dos prazos. De certa forma, estamos mostrando a todos como a Área de Gestão de Pessoas pode contribuir verdadeiramente para o alcance de resultados das demais áreas.

Ao mesmo tempo, sabemos que desenvolver um trabalho pioneiro exige um alto investimento. Mas, quando esse projeto der certo, estaremos à frente das empresas que ainda não o fizeram. O grande desafio é ter perseverança (e uma boa dose de paciência) diante das eventuais resistências. Temos nossos objetivos bem definidos e estamos com as pessoas certas. Barreiras e obstáculos certamente aparecerão pelo caminho. Para superá-los, basta dar tempo ao tempo e sermos persistentes em nossos propósitos e práticas de gestão. É preciso vivenciar essa atmosfera todos os dias, rever nossos planos de ação, avaliar e aprimorar constantemente nossos indicadores e, principalmente, envolver a equipe nesse processo. Somente assim conseguiremos gerir pessoas - e não apenas recursos humanos.

* O autor é gerente corporativo da Área de Gestão de Pessoas - o antigo departamento de RH - da Ferramentas Gerais

Maceió: Seminário de Planejamento Estratégico

Roberto Shinyashiki: Um tijolo por vez

Nossas metas precisam ser conquistadas pouco a pouco. Um passo de cada vez, um pouco por dia. Temos que ter a disciplina de colocar um tijolo depois do outro, paciente, regular e cuidadosamente. Todo grande prédio sobe gradualmente em direção ao céu.

Muitas vezes cometemos o erro de querer ir atrás de tudo de uma vez só e acabamos por não conquistar coisa alguma. Essa pressa faz com que a meta a ser alcançada pareça estar cada vez mais longe. Ficamos com a impressão de que nossos esforços parecem não adiantar e de que não avançamos na conquista de nossas metas.

É preciso ter em mente que nossas pequenas ações fazem parte do todo. Aliás, cada uma delas é o todo – afinal, a meta completa, depois de atingida, terá em seu corpo cada um desses nossos pequenos esforços.

Lembre-se: o alcance de sua meta é apenas um momento específico, que coroa os esforços de uma longa caminhada. É sempre nesses momentos que se mostram os resultados de seu trabalho, onde você contabiliza e realiza a soma de todos os seus esforços de cada dia.

Trabalhar sob pressão só aumenta produtividade no curto prazo

Por: Diário da Saúde

..:: Pressão e engajamento no trabalho ::..

Muitas pessoas afirmam trabalhar melhor com prazos apertados, mas um novo estudo publicado no International Journal of Innovation and Learning afirma que é um erro assumir que uma equipe pode trabalhar efetivamente sob pressão constante de tempo e permanecer engajada e inovativa em seu trabalho.

Ari Putkonen, da Universidade de Oulu (Finlândia), explica que os enfoques convencionais adotados no planejamento de projetos podem falhar porque eles não levam em conta as alterações na eficiência e na capacidade inovadora dos membros das equipes ao longo do projeto.

..:: Sobrecarga mental ::..

O pesquisador simulou e previu efeitos dinâmicos das sobrecargas mentais de trabalho causadas por pressões de tempo sobre o trabalho de projetistas (designers).

Levando em conta aspectos do gerenciamento de projetos, ergonomia e saúde ocupacional, ele descobriu que a pressão do tempo e a sobrecarga mental afetam o desempenho geral e a qualidade e a capacidade de inovação do trabalho de design. Em última instância, isto afeta o tempo para se completar o projeto inteiro.

..:: Produtividade no curto prazo ::..

Inicialmente, a sobrecarga mental, a pressão do tempo e os prazos podem ter um efeito positivo sobre a produtividade, explica Putkonen. Esta é a sabedoria convencional, cristalizada na frase: "Eu trabalho melhor sob pressão," frequentemente cantarolada por indivíduos criativos e membros de equipes trabalhando com design ou em áreas relacionadas, onde o tempo é frequentemente um fator crítico para o sucesso.

Entretanto, esse benefício normalmente só tem um impacto positivo no curto prazo. É isso o que demonstra a nova pesquisa.

..:: Reduzindo o moral da equipe ::..

O estudo demonstrou que há efeitos negativos no longo prazo porque a pressão do tempo eventualmente leva a uma fadiga mental prolongada, o que afeta a qualidade e a produtividade de forma crescente ao longo do tempo. Mais do que isso, a fadiga mental diminui o engajamento da equipe, o que por sua vez diminui a capacidade inovadora do grupo de designers.

A falha em reconhecer esses efeitos, o incremento inicial súbito da eficiência e o surgimento lento da fadiga mental, levam a previsões irrealísticas sobre as necessidades dos recursos humanos. Esses efeitos podem levar gerentes e líderes de equipe a fazer previsões super-otimistas sobre os prazos e reduzirem o moral da equipe quando esses prazos não são cumpridos.