Equipe de colaboradores fechada com a empresa

Por: Cristofer de Mattos - Jornal Exclusivo

Manter quadro de colaboradores unidos garante ambiente harmônico e alavanca os negócios

Manter a equipe unida é um dos grandes desafios contemporâneos das empresas. O velho ditado popular “a união faz a força” não deixa de ser uma das máximas mais recorrentes e buscada incessantemente pelos gestores. Mais do que conceitos filosóficos de trabalho, manter funcionários imbuídos em buscar os mesmos objetivos da empresa representa, de acordo com especialistas, a melhor forma da empresa conquistar um ambiente aprazível de trabalho e, consequentemente, maiores chances de sucesso.

A supervisora de gerência de empreendedorismo e inovação do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Rio Grande do Sul (Sebrae/RS), Viviane Ferran, destaca que o primeiro ponto para que a empresa consiga motivar seus funcionários a atuarem de forma conjunta e em pró da empresa é deixar claro aos funcionários o que a empresa busca. Saber se comunicar de forma clara e objetiva é fundamental.

Colocar os objetivos, metas, valores e princípios contribui para que a empresa desfrute de uma boa imagem junto aos seus funcionários. Também deixar claramente a cada um dos funcionários o que lhe compromete no dia-a-dia da empresa é importante, garante Viviane. Cabe aos gestores identificarem a linguagem mais apropriada de comunicação com o funcionário. Isso proporciona possíveis desculpas no futuro por parte dos funcionários quanto ao seu rendimento e comprometimento com os objetivos da empresa.

Viviane destaca que um dos paradigmas mais comuns em relação a união de funcionários, a motivação, é uma questão que passa bem mais pelo próprio interesse individual dos colaboradores do que pela própria empresa. “As empresas não conseguem motivar, mas desmotivar sim.A questão do aumento de salário, por exemplo, que pode motivar a equipe, tem um impacto passageiro. Agora, uma política de baixos salários constante sim pode desmotivar”, frisa. Ela acrescenta questões como condições de trabalho, que envolve acomodações dos ambientes, higiene dos locais e fluxo de trabalho como itens fundamentais para a criação de um ambiente que não desmotive os funcionários. “Cabe a empresa proporcionar um ambiente legal, de respeito, ética e valorização do trabalho e das pessoas”, explica.

MOTIVAÇÃO - Entretanto, reforça que o principal item de motivação passa pelo funcionário, que precisa encontrar as vantagens de trabalhar nesta empresa. Quando individualmente este colaborador está desmotivado é preciso que os gestores atuem de maneira a minimizar os impactos negativos desta motivação. “Um funcionário desmotivado desagrega o grupo naturalmente, pois ele se auto-exclui e com isso a unidade da empresa já está em risco”, frisa. O ideal, segundo ela, é através do diálogo mostrar a esse funcionário suas qualidades, que a empresa conta com ele, a expectativa da empresa quanto ao seu trabalho e que ele é importante para que o grupo de forma geral alcance os objetivos. Se não houver reciprocidade de interesse de melhorias por parte deste colaborador, em alguns casos repensar a sua contratação é uma alternativa.

O professor José Emílio Menegatti (Curitiba/PR), conferencista na área de motivação, afirma que para manter as equipes motivadas existem três etapas importantes. A primeira delas é priorizar o incentivo em vez de criticar. Segundo ele, as críticas são importantes na melhora do comportamento e conquista de resultados, porém não cabe aos gestores criticarem ou desprezarem as opiniões contrárias simplesmente por terem convicções diferentes. “As pessoas da equipe devem estar juntas, buscando a harmonia uns com os outros, ajudando-os mutuamente com palavras encorajadoras, pondo-os para cima, apontando suas virtudes e não suas falhas”, pondera.

O segundo passo é recusar as fofocas. Não levar adiante essas informações minimiza o impacto negativo no ambiente de trabalho. Conforme o professor Menegatti, esse tipo de comportamento só traz desunião da equipe, garante o professor. A última etapa, e não menos importante, é buscar a solução dos conflitos. Menegatti afirma que os conflitos nas empresas são naturais. No entanto, o que é importante é as empresas buscarem a solução o mais rápido possível. Se não houver a possibilidade de solucionar a questão somente com a conversa com as partes envolvidas o melhor caminho, segundo ele, é levar esse problema para que todos da equipe possam ajudar. “Se ainda assim persistir, talvez seja melhor afastá-los da equipe”, pondera Menegatti.

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Sucesso na carreira depende de riscos calculados

O CIO da Purdue Pharma detalha como o fato de abrir mão de uma estável posição na Glaxo o ajudou a atingir seus objetivos profissionais.

O velho ditado “sem riscos não há recompensas” casa perfeitamente com o momento em que Larry Pickett decidiu aceitar o convite para ser o CIO da companhia farmacêutica Purdue Pharma. Em sua trajetória, o executivo teve de abrir mão de um emprego estável na TI da Glaxo – uma das maiores empresas do setor farmacêutico –, com o objetivo de atingir suas metas profissionais.

“Algumas vezes, é necessário dar um passo atrás ou se movimentar horizontalmente por um período para crescer”, relata Pickett. “Não é uma escada, muito menos uma escalada de montanha”, acrescenta, ao detalhar como ele analisa sua trajetória.

A história do executivo começou quando ele assumiu uma posição de média gerência na área de TI na Glaxo, no final dos anos 80. Na época, já tinha o desejo de transformar-se em um CIO de uma indústria farmacêutica. Para isso, fez um MBA, com o objetivo de fugir do do perfil técnico e preparar-se para atuar como um gerente-geral do departamento de tecnologia. E seu objetivo era atingir essa condição em uma década – quando ele estaria com 40 anos.

Ao longo dos anos, ele teve acesso a uma série de situações que o ajudaram a ter um perfil orientado ao negócio e à estratégia. Pickett afirma muito disso deve-se ao fato dele nunca se esconder atrás dos sistemas de TI, ao contrário, envolveu-se em grandes projetos das áreas de negócio, como a implementação de um painel de controle voltado a suportar os principais executivos da empresa com dados estratégicos para a tomada de decisões.

Então, em 1995, a Glaxo se fundiu à Wellcome. Com uma empresa maior, Pickett sentiu que estava pronto para liderar a área de sistemas do grupo. Mas quando comunicou para o CIO o seu desejo, foi informado que outra pessoa iria assumir a posição.

Com uma família jovem e uma casa recém-comprada, o executivo decidiu enviar seu currículo para qualquer companhia que sinalizasse com uma oportunidade de melhoria em sua carreira. Dois meses depois, mudava com sua família para uma nova cidade, com o intuito de assumir uma posição de diretoria na indústria farmacêutica Merck, na qual teria oportunidade de atuar diretamente com a área comercial.

A sua primeira tarefa foi garimpar os dados nas gigantescas base de dados dos clientes, com o intuito de suportar o crescimento da empresa. Essa tarefa Pickett sabia muito bem como desempenhar. Ao mesmo tempo, era um desafio interessante para sua carreira e não saía completamente da sua zona de conforto.

Por conta de seu desempenho, em apenas um ano, o executivo foi convidado para ser o CIO da Purdue Pharma.

Construir um objetivo concreto de transformar-se um CIO da indústria farmacêutica logo no início de carreira ajudou o executivo a trilhar o caminho certo, mas ele admite que a maior lição que aprendeu é a necessidade de ser flexível, para assumir riscos e fazer mudanças dramáticas e não fechar os olhos para a necessidade de ter um rígido plano de como chegar lá.

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Liderando gênios - Não posso evitar...

Por: Rodolfo Araújo

"O que faz um monte de cabeças-de-bagre ter sucesso e uma seleção de gênios fracassar? Falta de coordenação, planos ruins ou uma estratégia capenga? A resposta talvez inclua um pouco de cada, além de outro fator determinante: a liderança.

Plutarco escreveu - parafraseando o general ateniense Chabrias - que é muito mais temível um exército de cervos comandado por um leão do que um exército de leões comandado por um cervo. Mas se os liderados são verdadeiros gênios, por que seria tão difícil assim liderá-los?

Discuti este tema recentemente a partir do Outliers: The Story of Success, do Malcolm Gladwell, onde ele exalta a diferença que as habilidades sociais podem fazer na vida profissional - e, lógico, pessoal.

Gladwell cita o caso de Robert Oppenheimer, o brilhante físico americano que viria a ser o líder do Projeto Manhattan, a iniciativa aliada que construiu as bombas atômicas detonadas na II Guerra Mundial.

Um fora-de-série desde criança (aos nove anos ele respondia em latim o que lhe perguntassem em grego) Oppenheimer não tinha qualidades de líder nem, tampouco, qualquer experiência prévia em gestão, além de ser dono de um temperamento irascível, segundo seus biógrafos. Seu passado registrava, inclusive, uma felizmente fracassada tentativa de homicídio contra seu professor de doutorado em Cambridge, via uma poética maçã envenenada.

Mesmo com esse anti-Currículo, Oppenheimer conseguiu a proeza de impressionar o General Leslie Groves, líder militar do projeto, tornando-se o catalisador do empreendimento que reuniu grandes gênios de uma época. Mas se liderar pessoas comuns já não é uma tarefa trivial, que dirá então ser o responsável por uma equipe de pessoas notáveis onde muitas delas são, provavelmente, mais inteligentes do que o próprio líder?

Um excelente artigo da Harvard Business Review lança alguma luz sobre o tema e oferece, ainda, preciosas dicas de sobrevivência. Em Leading Clever People: How do you manage people who don't want to be led and may be smarter than you?†, Rob Goffee e Gareth Jones foram a fundo na questão, entrevistando os líderes das maiores corporações mundiais, buscando entender como eles eram capazes de extrair o máximo dos inúmeros gênios que comandavam."

..:: Artigo na íntegra: Liderando gênios - Não posso evitar...

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Investimentos Estratégicos para o Desenvolvimento do Nordeste

A região Nordeste ostenta hoje índices de crescimento econômico e de desenvolvimento social acima da média brasileira. Favorecida pelo aumento do poder de consumo da população, a economia regional tem recebido atenção especial por parte do poder público, com obras de infraestrutura em energia, transportes, portos e terminais, produção de petróleo, gás e biocombustíveis e em saneamento básico.

A iniciativa privada percebeu na região um destino promissor para seus investimentos. A agricultura, a fruticultura irrigada e a peduária têm recebido novos empreendimentos, atraindo a indústria de alimentos e de bebidas. Rica em recursos minerais, com destaque para o petróleo e gás, a regão possui a maior reserva de gesso do país, uma das maiores reservas de urânio do mundo e jazidas de granito, pedras preciosas e semipreciosas. Além de produzir 95% do sal marinho consumido no Brasil.

Entre os setores tradicionais, a região destaca-se na indústria têstil e de calçados, abriga pólos químicos e petroquímicos e é grande fabricante de móveis e artefatos de madeira. O nordeste desenvolveu uma moderna área de inovação tecnológica, com novos empreendimentos em biotecnologia, na indústria farmacêutica, na área de eletroeletrônicos e no setor de informática.

Em grande parte, esse desenvolvimento se deu graças a uma organização de forças e das políticas de desenvolvimento da região. A Sudene tevepapel preponderante nesse processo. Criada no dia 15 de dezembro de 1959 pelo então presidente Juscelino Kubitscheck, sempre teve como missão planejar, articular e coordenar o desenvolvimento econômico e social do Nordeste."

Data: novembro de 2009

Horário: 08:00 às 20:00

Local: Recife

..:: Detalhes do evento: Seminários Valor Econômico

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PORTAL DO ADMINISTRADOR - Estratégia de RH e a geração de valor - Recursos Humanos - Artigos e notícias

"Tem sido freqüente ouvirmos profissionais da área usar a expressão “planejamento estratégico de RH”, muitas vezes sem ter clara a percepção do potencial...

..:: Estratégia de RH e a geração de valor ::..

Tem sido freqüente ouvirmos profissionais da área usar a expressão “planejamento estratégico de RH”, muitas vezes sem ter clara a percepção do potencial de contribuição da função e da forma que os elementos desse planejamento podem ser relacionados aos movimentos estratégicos da organização. Para desenvolvermos uma análise adequada ao assunto é conveniente iniciarmos fazendo um paralelo entre o foco da atenção mobilizada na formulação do plano estratégico da organização e aquele que deve orientar o processo de planejamento de RH."

..:: Artigo completo: PORTAL DO ADMINISTRADOR - Estratégia de RH e a geração de valor - Recursos Humanos - Artigos e notícias

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Maceió: Seminário de Planejamento Estratégico

Executivo é quem executa

Pesquisa contesta a eficiência do líder servidor de “O Monge e o Executivo” e exalta os executivos reservados e disciplinados. É o que mostra a reportagem de capa da edição de AMANHÃ que está nas bancas

Por: Andreas Müller - Redação de AMANHÃ

"Veja bem: eu sou de origem alemã. Talvez eu não seja exatamente aquela pessoa capaz de despertar a maior empatia num primeiro momento", pondera Lair Hanzen, diretor financeiro do Grupo Yara. Há três meses trabalhando na sede da empresa em Oslo, capital da Noruega, Hanzen fala pouco e em um tom de voz invariavelmente baixo. Às vezes, chega a ser difícil ouvi-lo sob o chiado intermitente do telefone. Mas as poucas palavras que atravessam o DDI entre Oslo e Porto Alegre não deixam dúvidas: na opinião de Hanzen, o carisma está longe de ser uma característica essencial para um líder corporativo. "O carisma até ajuda a ‘abrir a porta'. Mas não é o mais importante na hora de liderar. Importante, mesmo, é ter capacidade de realização. É ter credibilidade, determinação e uma capacidade de fazer as coisas acontecerem através das pessoas, e não apesar delas", teoriza Hanzen.

Líderes como Lair Hanzen estão em alta. Eles não são carismáticos, não têm personalidades exuberantes e nem sempre se comunicam com sagacidade. Em compensação, têm disciplina, senso de organização e uma capacidade ímpar de executar - ou seja, dão resultados. "São os CEOs que nós costumamos classificar como PEP: persistentes, eficientes e proativos. Em outras palavras, são os CEOs que se concentram em fazer as coisas acontecerem", detalha Steven Kaplan, professor de Empreendedorismo e Finanças da Universidade de Chicago, em entrevista a AMANHÃ. Em janeiro deste ano, Kaplan concluiu um amplo estudo sobre quais características são mais importantes para o sucesso de um líder. A conclusão foi surpreendente: os CEOs que apresentam melhor desempenho não se destacam pela habilidade no trato com as pessoas - e sim pela destreza com que executam tarefas e controlam rotinas. Para Kaplan, relacionar-se bem com colegas e subordinados é como falar inglês: um requisito elementar, quase banal, que não pode ser visto como diferencial de liderança.

A edição de julho da Revista AMANHÃ ajuda a desvendar o perfil dessa espécie de "líder fazedor" - que serve de contraponto ao ideal do "líder servidor", tornado célebre no livro "O Monge e o Executivo". AMANHÃ mostra por que a velha necessidade de humanizar as relações de trabalho está dando origem a uma geração de executivos muito legais, mas não necessariamente eficientes. E convida o leitor a fazer uma reflexão: afinal, até que ponto o líder precisa ser um sujeito encantador para liderar?

Que fique claro: Lair Hanzen não ignora as necessidades de se tratar bem as pessoas. Para ele, o líder tem de ter foco na realização - meta que só pode ser atingida por meio de uma equipe engajada, motivada, etc. "O líder precisa saber o que a empresa faz, como faz, etc. Mas não precisa ser o profissional mais ocupado da empresa. O essencial é dar a direção correta, tirar o melhor das pessoas e fazer com que elas façam a coisa acontecer", explica o executivo, que mesmo falando pouco já presidiu as subsidiárias da Yara no Brasil e na Argentina.