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11.24.2008

Padrões aplicáveis da organização informal à Gestão de Pessoas

Por: Leonardo Passos

Os conceitos primordiais da Teoria das Relações Humanas são apresentados oficialmente na Experiência de Hawthorne, a qual foi concebida e dirigida por George Elton Mayo, um dos principais vultos da Escola Humanística de Administração. Tal pesquisa é posteriormente relatada por diversos autores de renome, notadamente Fritz Roethlisberger e William Dickson. Estes, por sua vez, observaram em seus estudos que o comportamento dos indivíduos no trabalho não poderia ser adequadamente compreendido sem que houvesse a consideração de um importante vínculo coesivo nas relações grupais: a organização informal.

Embora não sejam percebidos expressamente, ou seja, não estejam constituídos no organograma corporativo, os padrões de relações de grupos encontrados nas empresas levam em conta amizades e antagonismos. O que significa que indivíduos se identificam com outros, grupos que se afastam dos demais, bem como uma grande variedade de relações no âmbito laboral ou até mesmo fora dele.

O desenvolvimento da organização informal inicia-se a partir da interação imposta e determinada por ela mesma. Os padrões informais são extremamente diversificados no que tange a forma, o conteúdo e a duração; valoriza as distinções sociais e não exprime as diferenças em distância e valores da sociedade. Entretanto, existem os processos sociais que participam diretamente da realização do objetivo da empresa, reafirmando o sentido da organização informal ou racional.

Cabe ressaltar que muitas manifestações da organização informal têm caráter essencialmente lógico. É através daquela que o colaborador busca expressar as suas faculdades lógicas, fazendo da estrutura racional em comento, um dos principais meios de expressão racional do homem moderno.

Conforme o exposto, depreende-se que a “informalidade organizacional” sedimenta usos e costumes, tradições e ritos, cuja função não só enriquece, mas também, consubstancia-se nos elementos rituais da cultura organizacional. Diante disso, faz-se necessário uma boa prática da política de reconhecimento funcional por parte da cúpula da administração (Alta Administração em si), traduzindo um modelo de constituição de salários justos, boas condições de trabalho, pressões moderadas no que se refere ao cumprimento das metas organizacionais, dentre outros.

Como características comuns entre a Gestão de Pessoas e as da organização informal, há o mérito de se destacar as mais evidentes. Aí estão:

1. Colaboração espontânea: o que não é imposto pode ser aplicado em níveis superiores ao desejado.

2. Relação de coesão e antagonismo: refere-se à formação de grupos afins em diferentes setores e níveis da empresa.

3. Padrões de desempenho: pode-se sumarizar esta característica como sendo o produto ou o resultado da colaboração espontânea.

O valor atribuído a essas peculiaridades evidencia tanta importância que os profissionais de Recursos Humanos, especialmente os psicólogos atuantes na área, estão sempre monitorando as relações de coesão e antagonismo - relações interpessoais propriamente ditas - de forma que prescindi-las poderia levar a conseqüências desastrosas, como, por exemplo, perda de produtividade, degradação da climatização do ambiente de trabalho e, em outros casos extremos, até mesmo gerar paralisações gerais - greves. Percebe-se, assim, que o excesso de coesão ou de antagonismo tem potencial para prejudicar substancialmente o modelo organizacional proposto em detrimento das estratégias organizacionais.

No contexto brasileiro, infelizmente, ainda se observa que muitas empresas não possuem um completo controle dessa situação, o que vem a se tornar um obstáculo “invisível”. Ou seja, sem perceber, o problema ocorre e ninguém consegue detectá-lo e, conseqüentemente, solucioná-lo. Para tanto, a busca por profissionais especializados é o ponto crucial à minimização de tais entraves, pois se referir a extingui-los é algo impossível, haja vista a abrangência e a complexidade da estrutura organizacional.

Diante do que fora exposto, a implantação de uma adequada e rigorosa política de gerenciamento de relações e conflitos no seio empresarial não só se revela como atitude lógica, mas também necessária. A relativa inércia por parte de determinadas pessoas ocupantes de certos cargos pode pôr todo o planejamento estratégico, tático e operacional a perder, se não coibida por quem de direito.

Contudo, o surgimento de melhorias de índices de turnover, de produtividade, entre outros, vêm se tornando uma constante nas empresas brasileiras; até as micro e de pequeno porte já incorporaram a relevância de empecilhos tidos como colossais nas grandes corporações e lidam com tais de igual para igual. Certamente, é mais uma boa notícia para todos nós, admiradores do desenvolvimento empresarial brasileiro.
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