Translate this blog

Pesquisar este blog

11.03.2008

Chefes brasileiros cobram resultados mas não sabem gerenciar o desempenho

Por: Stela Campos, de São Paulo, Jornal Valor Econômico (31/10/2008).

Chefe é sempre um problema. Os brasileiros não chegam a ser os piores, mas têm muito o que melhorar na gestão do desempenho de suas equipes. Pesquisa da PricewaterhouseCoopers mostra que eles são eficazes na hora de estabelecer um plano de desenvolvimento, de metas e até na cobrança de resultados dos funcionários. O que eles ainda não sabem é ensinar, conduzir, ajudar seu efetivo a gerenciar suas expectativas.

O estudo foi realizado com 51 empresas de grande porte em atividade no país, com faturamento acima de US$ 300 milhões. Foram ouvidos os principais executivos da área de recursos humanos. Nele, fica evidente que cresce a preocupação das companhias no país em atrelar a performance à estratégia. Assim como ao despreparo dos gestores das diversas áreas das companhias na condução dos processos de gestão do desempenho. "Essa prática evoluiu muito nos últimos anos e o papel dos gestores é fundamental", diz João Lins, sócio da PricewaterhouseCoopers, na consultoria de gestão do capital humano.

O pagamento por mérito começa a sair do plano teórico e ser praticado com mais freqüência nas grandes corporações em atividade no país. Os melhores funcionários das empresas analisadas já recebem de forma diferenciada. O que compõe a lista de itens que levarão os gestores a premiarem os mais bem sucedidos varia de uma companhia para outra. Segundo Lins, vincular as competências técnicas à carreira é uma prática que está começando a se popularizar. "Existe hoje uma preocupação em equilibrar a capacidade de realizar objetivos e criar condições para que eles se sustentem no longo prazo", diz o consultor da Price. Se a empresa estiver preocupada apenas em bater metas de resultado e não cuidar da evolução profissional dos empregados, isso não será possível. Um exemplo: se o profissional atinge as metas de vendas, mas destrói o clima da equipe e prioriza apenas o cliente, ele pode estar garantindo o sucesso apenas no curto prazo.

O levantamento mostra que 86% das empresas pesquisadas usam tanto metas de desempenho como de incorporação de novas habilidades para avaliar os funcionários. "As promoções estão mais ligadas ao conjunto de competências adquirido e à evolução da carreira, já os planos de sucessão levam em conta isso e também as metas de negócios", explica Lins.

A percepção dos empregados sobre o reconhecimento das chefias e aplicação do sistema meritocrático também tem crescido, segundo o estudo. Cerca de 67% dos executivos de RH ouvidos disseram que os funcionários conhecem as reais expectativas sobre seu trabalho e resultados. E, 59% observam uma melhora no padrão de desempenho das equipes com a adoção do sistema de recompensa por mérito.

"A vantagem desse sistema é a transparência", acredita Clarice Martin Costa, diretora de recursos humanos das lojas Renner, com 10 mil funcionários, sendo 550 no nível gerencial. "A pessoa tem clareza de onde pode chegar, então ela pode sonhar, se preparar e conseguir", diz. A companhia usa o sistema de definição de competências para os diversos cargos gerenciais. Para ser promovido, por exemplo, o profissional precisa contabilizar um número pré-estabelecido de pontos exigidos para o posto atual e alguns do próximo nível. "A avaliação de desempenho de 360º define a remuneração, mas se a pessoa tem mais competências poderá ganhar mais", diz a diretora. E, aumentar o salário não significa necessariamente subir na hierarquia. "A pessoa pode crescer horizontalmente", diz.

As avaliações de competência, segundo Clarice, analisam um conjunto de fatores relacionados à organização, à estratégia e à função que a pessoa exerce. Em relação à companhia, é observado se o funcionário está alinhado com seus princípios e valores. Na estratégia, é analisado o seu relacionamento com chefes, flexibilidade e atitudes que podem influenciar no resultado do negócio. Quando são identificados "gaps" em algum desses aspectos, o superior deve fazer um plano de ação para que a pessoa possa preenchê-los para depois pleitear um posto acima. "São treinamentos, cursos, novos desafios e projetos que podem, por exemplo, testar o poder de liderança do funcionário", diz.

Em relação às metas de desempenho, nos cargos gerenciais existe um mix entre os objetivos individuais e os da organização. A companhia oferece participação nos lucros e bônus atrelados a resultados. "Nos cargos operacionais só existem as metas da organização", explica a diretora. A meritocracia sempre foi utilizada na empresa, desde a época da gestão da família Renner, segundo Clarice. Desde 2005, quando abriu o capital na Bolsa de Valores, entretanto, a companhia fez uma ampla revisão das competências exigidas em todos os cargos. "De tempos em tempos, é preciso fazer essa revisão", diz a diretora. O que faz a diferença no comprometimento dos empregados em sistemas como esse é que eles podem, de alguma forma, gerenciar a própria carreira. Mas sempre lembrando que o chefe é fundamental para o sucesso do processo, sem o seu apoio fica muito difícil subir em qualquer organização.
Postar um comentário