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11.03.2008

Calcule o retorno financeiro dos programas de RH antes que alguém o faça por você

O objetivo, diz o consultor Jack Philips, não é descontinuar os projetos, mas aperfeiçoá-los.

O debate sobre os desafios a serem enfrentados com prioridade pelo RH nos próximos anos tem reforçado a convergência na percepção dos principais gestores da área. Para eles, educação continuada, treinamento e capacitação devem estar no topo da agenda das companhias que desejam vencer e sobreviver nos próximos anos. O problema, contudo, é aferir a relação custo-benefício dos programas nos quais as empresas estão investindo.

O consultor americano Jack Philips criou um método que incorporou o conceito de ROI (return on investment, ou retorno sobre investimento) da contabilidade para o mundo do RH. Sua idéia básica: da mesma forma que se calcula um índice para medir o retorno dos investimentos “tradicionais” — como um novo sistema de informática —, deve-se verificar de que forma os investimentos em pessoas são capitalizados pelas organizações.

Segundo Philips, o método não tem por objetivo levar os programas geridos pelo RH à extinção nem tampouco justificá-los. “Se o ROI é inaceitável ou negativo, isso não quer dizer que o programa deva ser cancelado, mas sim que não entrega o que havia sido imaginado.” A idéia é verificar o impacto disso nos objetivos da companhia e apontar as possíveis formas de melhorar o programa.

Philips estuda a aferição de resultados desde 1972. Ele sabe que seu método causa um sentimento de desconfiança nos gestores de RH, que sentem seu território ameaçado pela necessidade de transparência na prestação de contas — tradução torta de accountability. Mas o americano adverte: é melhor se preocupar em medir os resultados antes que alguém peça ao RH que mostre o que está fazendo. “O principal erro dos gestores de RH é esperar que lhe peçam esse tipo de avaliação.”

Com formação em engenheira elétrica, física e matemática, Philips é PhD em gestão de RH. Já participou, como autor, co-autor ou editor, de mais de 50 livros. Há 27 anos, o ROI do RH é seu tema principal. O especialista, que esteve em São Paulo em agosto para dar um seminário sobre avaliação e mensuração em RH, falou à VOCÊ RH com exclusividade. A seguir, confira os principais trechos da entrevista.

Como foi criado o seu método de cálculo do ROI?
A primeira pesquisa foi realizada com o objetivo de avaliar o retorno de um programa para estudantes do Ensino Médio, que combinava trabalho e estudos até a formatura. Era um projeto muito caro, do qual participavam 350 alunos, e havia dúvidas sobre seu resultado financeiro. Fiz a análise e ela mostrou um ROI positivo, mas também apontou melhorias a serem feitas. Isso aconteceu em 1972 e o estudo foi publicado num jornal um ano depois. Meu primeiro livro saiu em 1983. Em 1994 lancei a primeira obra com casos de aplicação do ROI e o precursor, dedicado inteiramente à metodologia do ROI, foi lançado em 1997. Agora há mais de 30 livros com diferentes abordagens e mais de 300 estudos de caso publicados.

Quais resistências o método provoca nos líderes?

Os gestores de RH relutam por causa da accountability [transparência] que isso traz. Às vezes, eles resistem em ter seus programas avaliados em termos do ROI. Afinal, se não está funcionando, por que deveriam publicar um boletim que mostra isso? Obviamente, é um pensamento equivocado. Para os líderes da organização, a desconfiança de que se trata de mais um novo modismo pouco digno de crédito pode provocar uma resistência inicial. Mas, geralmente, apóiam o sistema depois que entendem o método, como foi desenvolvido e de que forma é calculado para desenvolver um índice muito confiável, usando princípios da contabilidade.

Algumas iniciativas parecem difíceis de ter os resultados mensurados em termos financeiros. Uma situação: a instalação de uma academia de ginástica no prédio da empresa. Como se calcula o ROI nesse caso?
Todos os tipos de programas podem ser avaliados financeiramente. No caso de uma academia, é preciso pensar nos motivos de sua instalação. Esse é um bom ponto de partida. No que ela atende ao negócio? Normalmente, academias são montadas para elevar o nível de satisfação com o emprego e a produtividade. Também costumam reduzir o turnover, os custos com saúde, o absenteísmo e os acidentes, pois os profissionais ficam mais atentos, em boa forma e dispostos. Isso se converte facilmente em cifras. A chave é se certificar de que o programa está conectado a um ou mais desses indicadores no início e no decorrer do tempo para rastrear os resultados.

E se a análise do ROI mostrar que o programa não compensa?
Se o ROI é inaceitável ou negativo, isso não quer necessariamente dizer que o programa deva ser cancelado, mas, sim, que não entrega o que havia sido imaginado. As informações coletadas durante o estudo sobre o retorno do investimento servirão para mostrar os ajustes que são necessários fazer. Pela minha experiência, entre 20% e 30% dos estudos de ROI revelam que os projetos têm retorno abaixo do desejável, mas só uma pequena parcela deles é descontinuada. E isso só deve acontecer se o programa não é necessário e nunca vai agregar valor.

Quanto um estudo de ROI representa no custo total de um projeto?

Em alguns casos pode ser de apenas 0,5% e em outros chega a 10%. Se o projeto não exige grandes investimentos, fazer o estudo de ROI é proporcionalmente mais caro. É o caso de projetos piloto. Já em programas caros — como a montagem de uma academia para os empregados —, a aferição representa um percentual pequeno, talvez menos que 1% do custo total. Os gastos dependem também da forma de condução. Se uma organização desenvolve sua própria capacidade para realizar a avaliação, o orçamento é de algo entre 3.000 e 5.000 dólares. Se ela emprega consultores, o montante sobe consideravelmente e pode chegar a algo como 25.000 a 50.000 dólares.

O que significa ser financeiramente responsável? Quais companhias podem ser classificadas dessa forma?
A questão fundamental é a seguinte: se temos um orçamento significativo, temos de ser financeiramente responsáveis por esse montante. O RH deveria ser tratado da mesma maneira que outras áreas da empresa e mostrar o valor do que faz. Isso significa estar capacitado para encontrar dados que mostrem que estamos usando os recursos de maneira sábia e que temos sucesso. Nos serviços financeiros, bancos e seguradoras, o RH tem sido cobrado mais nesse sentido. Em setores em que a margem de lucro é muito estreita, como no varejista, isso também tem ocorrido. A metodologia de cálculo do ROI foi implementada em 51 países, incluindo o Brasil. Porém, o maior caso de sucesso são os de Cingapura e Irlanda, por três razões: primeira, são países pequenos, com populações em número limitado, onde é mais fácil implementar processos; segunda, há uma saudável relação entre o governo e o empresariado; e terceira, nossas atuações foram apoiadas pelo tripé governo, empresários e academia.

Para finalizar, por que bons líderes insistem em iniciativas ineficientes?
Esse é um problema que ajudamos a criar ao pedir aos executivos que só recorram ao RH quando têm certeza de tratar-se de um problema com pessoas. Eles precisam pensar o processo todo para tomar essa decisão e nem sempre sabem fazer análises para se certificar de que a decisão está correta. Logo, concluem que é um problema com pessoas. É difícil fazer com que mudem de idéia e busquem uma alternativa. Outro ponto é o julgamento de que, se algo não está funcionando, isso é por culpa da equipe. Os gerentes presumem que as pessoas causam os problemas. É uma conclusão óbvia, fácil e lógica. Porém, nem sempre correta. O desafio é ensinar os líderes a se certificarem de que suas sugestões estão alinhadas com as metas da organização.

COMUNIQUE-SE

Antes de adotar o método de cálculo do ROI nas ações de RH, é preciso tomar alguns cuidados. A seguir, cinco recomendações de Jack Philips:

1. O objetivo do ROI deve ser claramente explicado: o que importa não é a avaliação da performance, mas, sim, a melhoria de processos;

2. É preciso ensinar o sistema às pessoas. Faça workshops de um ou dois dias para que vejam claramente o que o processo envolve, seu uso e credibilidade;

3. Os profissionais devem participar das decisões sobre a forma como o processo será usado e implementado;

4. Eles devem ser encorajados, inclusive com recompensas, a implantar o ROI;

5. Se necessário, as descrições de seus trabalhos devem ser modificadas para dar mais transparência aos projetos e programas.

Extraído da Revista Você S/a.
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